Работа и эмоциональное выгорание: почему мы ненавидим работать?

Когда вы вернетесь домой, большую часть времени вы потратите впустую, сидя в социальных сетях и отвечая на письма, а потом завалитесь спать.

Компания The Energy Project долгое время помогает различным организациям и их руководству в выстраивании более эффективного взаимодействия сотрудников и поиске наиболее эффективных способов организации труда. Около года назад к бизнес-тренеру  The Energy Project Тони Шварцу обратился Люк Киссэм, исполнительный директор химического гиганта Albemarle. Он хотел справиться с ощущением того, что жизнь его подавляет.

«Шахты», в которых работают «белые воротнички»

^{Проведенный в 2013 году опрос 12215 работников по всему миру показал, что многим не хватает комфорта в работе.}

^{Источник: The Energy Project. 94% опрошенных работали в офисах, 6% были рабочими.}

Люк Киссэм не одинок в своих переживаниях. Сринивасан Пиллэй, психиатр и преподаватель Медицинской школы Гарвардского университета, изучающий профессиональное выгорание, недавно опросила 72 высших руководителей компаний и установила, что почти все из них имеют некоторые признаки выгорания и у всех на работе присутствуют факторы, вызывающие выгорание.

Согласно докладу агентства Gallup за 2013 год, всего 30% работников США чувствуют себя активно вовлеченными в работу компании. Среди всех 142 стран мира всего 13% сотрудников ощущают свой вклад в работу своей компании. Проще говоря, для большинства из нас работа — это унылое, истощающее занятие и даже хуже.

Когда речь идет о нашем времени, спрос сильно превышает предложение. Мы постоянно сталкиваемся с необходимостью отслеживать информационные потоки, отвечать на запросы и стараться реализовать свои умения по полной.

Любопытно, какие факторы больше всего влияют на вовлеченность сотрудников в работу и производительность труда. The Energy Project в сотрудничестве с Harvard Business Review провели большой социологический опрос, направленный на выявление таких факторов. Еще одно исследование было проведено у клиентов The Energy Project – промышленной компании со штатом в 6000 наемных работников и финансовой компании с 2500 работников. В обоих случаях полученные результаты оказались поразительно схожи.

Сотрудники более всего удовлетворены и продуктивны, когда имеют возможность удовлетворить четыре свои потребности: физическую (возможность восстанавливаться на работе), эмоциональную (чувство того, что их вклад в работу ценят и благодарят за него), ментальную (возможность сосредоточиться на главной задаче и самостоятельно определять последовательность задач) и духовную (ощущение высшего смысла в своей работе).

Чем больше руководители и организации в целом поддерживают своих сотрудников в удовлетворении этих потребностей, тем больше вероятность, что сотрудники ответят на это вовлеченностью в работу, лояльностью, удовлетворенностью работой и снижением уровня стресса. Когда эти потребности удовлетворены, производительность увеличивается.

«Участие» или «вовлеченность» обычно определяется через целеустремленность, страсть, энтузиазм, концентрацию сил и энергии. Оно коррелирует с более высокой корпоративной эффективностью. Мета-анализ Gallup, проведенный на основе 263 исследований в 192 компаниях, показал, что компании, находившиеся в верхней четверти по показателю участия, были на 22% более рентабельны и на 10% выше в рейтингах клиентов, там отмечалось на 28% меньше случаев воровства и на 48% меньше других инцидентов, связанных с работой службы безопасности.

Исследование рабочей силы, проведенное в 2012 году консалтинговой компанией  Towers Watson на материале 32 тысяч работников, обнаружило, что традиционного участия — готовности сотрудников дополнительно тратить усилия — уже недостаточно для достижения высочайших уровней производительности. Одно желание не обеспечивает возможности. Компании, имевшие высокую степень участия в традиционном понимании, имели операционную рентабельность около 14%. Те компании, в которых был наиболее высок уровень «устойчиво вовлеченных» сотрудников имели рентабельность 27%, то есть почти в два раза больше.

Это исследование также подтвердило необходимость удовлетворения четырех основных потребностей и позволило замерить эффективность удовлетворения каждой из потребностей количественно.

Бизнес-консультанты часто спрашивают топ-менеджеров: «Если ваши сотрудники чувствуют себя более энергичными, ценными, сконцентрированными и целеустремленными, они работают лучше?» Обычный ответ: «Да». Следующий вопрос звучит так: «И сколько вы инвестируете в эти потребности?» Часто ответом служит неловкое молчание.

Как объяснить это?

Наиболее очевидный ответ — до недавнего времени система не видела смысла в инвестициях в сотрудников помимо обычной заработной платы. Пока работники справлялись с нагрузкой, работодатели не видели причин удовлетворять другие, более сложные их потребности. Но сегодня работодатели все чаще признают, что постоянное напряжение — это проблема, которую необходимо решать.

Тем не менее, инерция мышления все еще велика. Несколько лет назад The Energy Project провела пилотную программу для 150 бухгалтеров в разгар налогового сезона. Исторически сложилось так, что в определенные сезоны бухгалтерам приходится работать намного дольше, а их труд оценивается по проведенному на работе времени.

Исходя из ценности перерывов в работе, консультанты уговорили руководство фирмы изменить рабочий график для одной группы бухгалтеров. В новой группе рабочий день был разделен на 90-минутные периоды с 10-15-минутными перерывами и одним перерывом на час в середине дня. Сотрудникам разрешалось покинуть компанию, когда заданный на день объем работы был выполнен.

Имея более высокий уровень концентрации, эти сотрудники выполняли больший объем работы за меньшее время и уходили по вечерам раньше, чем их коллеги, работавшие по прежнему графику. По их отзывам, в течение сезона они испытывали гораздо меньшее напряжение, чем обычно. Руководство фирмы приняло результаты эксперимента к сведению, но не изменило рабочий график. По словам одного из топ-менеджеров, «мы просто не знаем другого способа измерения [эффективности], кроме часов работы». Недавно один из руководителей снова обратился за помощью к бизнес-консультантам. Его сотрудники продолжают слишком сильно выматываться в течение налогового сезона.

Основной проблемой, которую предстоит решить работодателям, является доверие. Исследования показывают, что работники нуждаются в большей гибкости относительно того, где и когда они работают — возможность такого выбора значительно повышает производительность. Но многие работодатели боятся, что без постоянного надзора сотрудники перестанут выполнять свою работу.

Сеть Costco платит своим сотрудникам 20,89 долларов в час — на 65%, чем их ближайший конкурент Walmart. Со временем выяснилось, что инвестиции Costco в сотрудников (включая предложение неполного рабочего дня) оказались правильным ходом.

Сотрудники Costco продают почти в два раза больше, чем их конкуренты. Они остаются на своих рабочих местах намного дольше, что позволяет компании экономить на обучении новых сотрудников сотни миллионов долларов в год. За десять лет акции Costco выросли на 200%, а акции Walmart только на 50%. Нужны ли более убедительные доказательства полезности инвестиций в человеческий капитал?

Боль — это сильнейший мотиватор. Часто компании обращаются за услугами в консалтинговую компанию, когда начинают терять ценных сотрудников, когда генеральный директор сообщает о том, что он устал или молодой исполнительный директор падает замертво после сердечного приступа — и это не преувеличение, а обычная история из жизни бизнес-консультантов. За полгода The Energu Project столкнулась с несколькими подобными случаями.

В мире, где эффективность измеряется в числах, наиболее эффективным доказательством являются количественные показатели — их  вы видели на этой странице выше. Все больше компаний начинают осознавать важность удовлетворения потребностей сотрудников, появляется все больше корпоративных программ, направленных на оздоровление работников и повышение их благополучия в целом.

Простейший способ начать инвестиции в человеческий капитал — создать корпоративный фитнес-центр или обеспечить сотрудникам бесплатную здоровую еду (так поступают многие компании из Кремниевой долины). Еще проще изменить рабочий график, так чтобы в нем появились регулярные перерывы.

Большое значение имеют личные качества менеджеров компании. Именно благодаря ним создается внутренняя атмосфера компании, именно их пример является заразительным для сотрудников.

Люк Киссэм из Albemarle, с рассказа о котором начиналась эта статья, принял большую часть советов, полученных от консультантов. Он начал с введения перерывов на работе. Теперь он больше сосредоточен на работе в рабочее время и теснее общается с семьей в личное. Одно утро в неделю он выделяет для размышлений и долгосрочного планирования. Он ввел правило отправлять сообщения признательности людям, работающим в компании и за ее пределами.

К концу 2014 года более 1000 менеджеров его фирмы пройдут через программы, направленные на осознание и удовлетворение собственных потребностей и на помощь тем, кем они руководят.