ВойтиНовый пользовательЗабыли пароль?
Через соцсети

Работа и эмоциональное выгорание: почему мы ненавидим работать?

5.2kпросмотров
/
Работа, производительность труда, мотивация, Работа и эмоциональное выгорание: почему мы ненавидим работать?

Наш способ работы не работает. Даже если вам повезло и у вас есть работа, вряд ли вы в восторге от утренней дороги в офис и вряд ли вы рады пребыванию там. Скорее всего, вам трудно выполнить самую важную работу, потому что вы постоянно отвлекаетесь и не верите, что ваш вклад в общий труд имеет значение.

Популярное

Когда вы вернетесь домой, большую часть времени вы потратите впустую, сидя в социальных сетях и отвечая на письма, а потом завалитесь спать.

Все чаще с этим сталкиваются не только менеджеры среднего звена и офисный планктон, но и топ-менеджеры

Компания The Energy Project долгое время помогает различным организациям и их руководству в выстраивании более эффективного взаимодействия сотрудников и поиске наиболее эффективных способов организации труда. Около года назад к бизнес-тренеру  The Energy Project Тони Шварцу обратился Люк Киссэм, исполнительный директор химического гиганта Albemarle. Он хотел справиться с ощущением того, что жизнь его подавляет.

 - Я просто чувствовал, что независимо от того, что я делаю, я всегда что-то упускаю в другом месте, - пояснил он. - Казалось, что я постоянно кого-то обманываю: компанию, семью, самого себя. Я не мог по-настоящему сосредоточиться на чем-нибудь 

«Шахты», в которых работают «белые воротнички»

Проведенный в 2013 году опрос 12215 работников по всему миру показал, что многим не хватает комфорта в работе.

Источник: The Energy Project. 94% опрошенных работали в офисах, 6% были рабочими.

Люк Киссэм не одинок в своих переживаниях. Сринивасан Пиллэй, психиатр и преподаватель Медицинской школы Гарвардского университета, изучающий профессиональное выгорание, недавно опросила 72 высших руководителей компаний и установила, что почти все из них имеют некоторые признаки выгорания и у всех на работе присутствуют факторы, вызывающие выгорание.

Согласно докладу агентства Gallup за 2013 год, всего 30% работников США чувствуют себя активно вовлеченными в работу компании. Среди всех 142 стран мира всего 13% сотрудников ощущают свой вклад в работу своей компании. Проще говоря, для большинства из нас работа — это унылое, истощающее занятие и даже хуже.

Когда речь идет о нашем времени, спрос сильно превышает предложение. Мы постоянно сталкиваемся с необходимостью отслеживать информационные потоки, отвечать на запросы и стараться реализовать свои умения по полной.

Любопытно, какие факторы больше всего влияют на вовлеченность сотрудников в работу и производительность труда. The Energy Project в сотрудничестве с Harvard Business Review провели большой социологический опрос, направленный на выявление таких факторов. Еще одно исследование было проведено у клиентов The Energy Project – промышленной компании со штатом в 6000 наемных работников и финансовой компании с 2500 работников. В обоих случаях полученные результаты оказались поразительно схожи.

Сотрудники более всего удовлетворены и продуктивны, когда имеют возможность удовлетворить четыре свои потребности: физическую (возможность восстанавливаться на работе), эмоциональную (чувство того, что их вклад в работу ценят и благодарят за него), ментальную (возможность сосредоточиться на главной задаче и самостоятельно определять последовательность задач) и духовную (ощущение высшего смысла в своей работе).

Чем больше руководители и организации в целом поддерживают своих сотрудников в удовлетворении этих потребностей, тем больше вероятность, что сотрудники ответят на это вовлеченностью в работу, лояльностью, удовлетворенностью работой и снижением уровня стресса. Когда эти потребности удовлетворены, производительность увеличивается.

«Участие» или «вовлеченность» обычно определяется через целеустремленность, страсть, энтузиазм, концентрацию сил и энергии. Оно коррелирует с более высокой корпоративной эффективностью. Мета-анализ Gallup, проведенный на основе 263 исследований в 192 компаниях, показал, что компании, находившиеся в верхней четверти по показателю участия, были на 22% более рентабельны и на 10% выше в рейтингах клиентов, там отмечалось на 28% меньше случаев воровства и на 48% меньше других инцидентов, связанных с работой службы безопасности.

Исследование рабочей силы, проведенное в 2012 году консалтинговой компанией  Towers Watson на материале 32 тысяч работников, обнаружило, что традиционного участия — готовности сотрудников дополнительно тратить усилия — уже недостаточно для достижения высочайших уровней производительности. Одно желание не обеспечивает возможности. Компании, имевшие высокую степень участия в традиционном понимании, имели операционную рентабельность около 14%. Те компании, в которых был наиболее высок уровень «устойчиво вовлеченных» сотрудников имели рентабельность 27%, то есть почти в два раза больше.

Проще говоря, самоощущение людей на работе оказывает глубокое влияние на процесс труда.

Это исследование также подтвердило необходимость удовлетворения четырех основных потребностей и позволило замерить эффективность удовлетворения каждой из потребностей количественно.

Восстановление
Работники, делавшие перерыв через каждые 90 минут, показали на 30% более высокий уровень внимания по сравнению с теми, кто делал только один перерыв в день или не делал их вовсе. Они также сообщили об улучшении почти на 50% способности творчески мыслить и об улучшении на 46% уровня здоровья и общего благополучия. Чем больше часов люди работают после окончания стандартной 40-часовой недели, тем хуже они себя чувствуют, тем больше снижается вовлеченность. Напротив, из тех, кто регулярно останавливается на перерыв по распоряжению руководителя, почти 100% выражают готовность продолжить работу в своей компании, а их чувство здоровья и общего благополучия растет почти на 50%.

Цель
Работники, которые ощущают смысл и значение своей работы, в три раза более склонны продолжить работу в своей компании — самая значимая цифра во все исследовании. Также эти работники в 1,7 раза больше довольны своей работой и в 1,4 раза больше вовлечены в работу компании.

Ценность
Ощущение заботы со стороны руководителя влияет на доверие и чувство безопасности людей больше, чем любой другой тип поведения начальства. Сотрудники, которые ощущают, что имеют хорошего руководителя, в 1,3 раза чаще испытывают приверженность к своей организации и вовлечены в общее дело на 67% сильнее.

Концентрация
Только 20% работников сообщили, что могут концентрироваться только на одной задаче одновременно, но среди тех, кто может себе это позволить, коэффициент вовлеченности больше на 50%. Только треть респондентов сообщила, что имеет возможность самостоятельно определять приоритеты, но среди тех, у кого эта возможность есть, производительность выше в 1,6 раза.

Бизнес-консультанты часто спрашивают топ-менеджеров: «Если ваши сотрудники чувствуют себя более энергичными, ценными, сконцентрированными и целеустремленными, они работают лучше?» Обычный ответ: «Да». Следующий вопрос звучит так: «И сколько вы инвестируете в эти потребности?» Часто ответом служит неловкое молчание.

Как объяснить это?

Наиболее очевидный ответ — до недавнего времени система не видела смысла в инвестициях в сотрудников помимо обычной заработной платы. Пока работники справлялись с нагрузкой, работодатели не видели причин удовлетворять другие, более сложные их потребности. Но сегодня работодатели все чаще признают, что постоянное напряжение — это проблема, которую необходимо решать.

Тем не менее, инерция мышления все еще велика. Несколько лет назад The Energy Project провела пилотную программу для 150 бухгалтеров в разгар налогового сезона. Исторически сложилось так, что в определенные сезоны бухгалтерам приходится работать намного дольше, а их труд оценивается по проведенному на работе времени.

Исходя из ценности перерывов в работе, консультанты уговорили руководство фирмы изменить рабочий график для одной группы бухгалтеров. В новой группе рабочий день был разделен на 90-минутные периоды с 10-15-минутными перерывами и одним перерывом на час в середине дня. Сотрудникам разрешалось покинуть компанию, когда заданный на день объем работы был выполнен.

Имея более высокий уровень концентрации, эти сотрудники выполняли больший объем работы за меньшее время и уходили по вечерам раньше, чем их коллеги, работавшие по прежнему графику. По их отзывам, в течение сезона они испытывали гораздо меньшее напряжение, чем обычно. Руководство фирмы приняло результаты эксперимента к сведению, но не изменило рабочий график. По словам одного из топ-менеджеров, «мы просто не знаем другого способа измерения [эффективности], кроме часов работы». Недавно один из руководителей снова обратился за помощью к бизнес-консультантам. Его сотрудники продолжают слишком сильно выматываться в течение налогового сезона.

Основной проблемой, которую предстоит решить работодателям, является доверие. Исследования показывают, что работники нуждаются в большей гибкости относительно того, где и когда они работают — возможность такого выбора значительно повышает производительность. Но многие работодатели боятся, что без постоянного надзора сотрудники перестанут выполнять свою работу.

Настоящая человекоориентированная организация ставит свой персонал даже выше своих клиентов, сознавая, что именно работники — ключ к созданию долгосрочной стоимости компании

Сеть Costco платит своим сотрудникам 20,89 долларов в час — на 65%, чем их ближайший конкурент Walmart. Со временем выяснилось, что инвестиции Costco в сотрудников (включая предложение неполного рабочего дня) оказались правильным ходом.

Сотрудники Costco продают почти в два раза больше, чем их конкуренты. Они остаются на своих рабочих местах намного дольше, что позволяет компании экономить на обучении новых сотрудников сотни миллионов долларов в год. За десять лет акции Costco выросли на 200%, а акции Walmart только на 50%. Нужны ли более убедительные доказательства полезности инвестиций в человеческий капитал?

Боль — это сильнейший мотиватор. Часто компании обращаются за услугами в консалтинговую компанию, когда начинают терять ценных сотрудников, когда генеральный директор сообщает о том, что он устал или молодой исполнительный директор падает замертво после сердечного приступа — и это не преувеличение, а обычная история из жизни бизнес-консультантов. За полгода The Energu Project столкнулась с несколькими подобными случаями.

В мире, где эффективность измеряется в числах, наиболее эффективным доказательством являются количественные показатели — их  вы видели на этой странице выше. Все больше компаний начинают осознавать важность удовлетворения потребностей сотрудников, появляется все больше корпоративных программ, направленных на оздоровление работников и повышение их благополучия в целом.

Простейший способ начать инвестиции в человеческий капитал — создать корпоративный фитнес-центр или обеспечить сотрудникам бесплатную здоровую еду (так поступают многие компании из Кремниевой долины). Еще проще изменить рабочий график, так чтобы в нем появились регулярные перерывы.

Большое значение имеют личные качества менеджеров компании. Именно благодаря ним создается внутренняя атмосфера компании, именно их пример является заразительным для сотрудников.

Люк Киссэм из Albemarle, с рассказа о котором начиналась эта статья, принял большую часть советов, полученных от консультантов. Он начал с введения перерывов на работе. Теперь он больше сосредоточен на работе в рабочее время и теснее общается с семьей в личное. Одно утро в неделю он выделяет для размышлений и долгосрочного планирования. Он ввел правило отправлять сообщения признательности людям, работающим в компании и за ее пределами.

К концу 2014 года более 1000 менеджеров его фирмы пройдут через программы, направленные на осознание и удовлетворение собственных потребностей и на помощь тем, кем они руководят.

 - Я уже вижу, что это работает, - говорит Люк Киссэм. - Наши показатели безопасности заметно улучшились в этом году, потому что люди более сосредоточены. Мы доверяем им делать их работу, а не говорим им, что делать, чтобы потом оценить их усилия. Мы также на правильном пути в финансовом отношении. Через год это должно отразиться на нашей рентабельности. Я видел, что произошло, когда я стал больше вкладывать в себя, и теперь мы видим, что происходит, когда мы вкладываем в наших сотрудников.  
Комментарии
Незарегистрированные пользователи могут оставить комментарий через виджет Вконтакта, Фейсбука или использовать нашу платформу. Ваш выбор мы запомним (в хорошем смысле)
Вконтактик
Фейсбучек
Для членов клуба
ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ необходимо зарегистрироваться или войти
Яндекс.Метрика